Les réseaux apprenants rassemblent dirigeants et acteurs opérationnels dans des lieux de dialogue et d’expérimentation . Ils apprennent ensemble dans le quotidien a réconcilier performance et place de l’homme dans l’entreprise.

Dans une entreprise en transformation, le rôle des réseaux consiste à mettre les personnes en mouvement les aider a prendre confiance de ce qui est possible sans attendre que tout soit complètement prescrit. Le but de ces réseaux apprenants est de renforcer les capacités individuelles et collectives d’apprentissage et d’adaptation. Les besoins nouveaux exprimés par les clients en sont les éléments essentiels

Un lieu de dialogue rassemblant un grand nombre d’acteurs

Le réseau apprenant est d’abord un lieu d’écoute et de libération de la parole sur les dysfonctionnements. C’est un espace qui permet de développer la capacité d’adaptation de l’entreprise, de ses agents. L’innovation, la conduite de projets l’expérimentation sont des dispositifs déjà bien iodés au sein des entreprises. Ces dispositifs sont souvent conduits avec un échantillon représentatif du personnel. Ils font ensuite l’objet de déploiement et de généralisation auprès de personnes n’ayant pas eu l’opportunité de bénéficier des réflexions et expérimentations.

Les réseaux apprenants apportent la possibilité de rassembler simultanément sur une question donnée un grand nombre d’acteurs. Souvent, dans les grandes entreprises, ces réseaux s’adressent aux différente niveaux de management : chefs d équipes, de business unit, … La diversité des participants favorisera l’élargissement du champ de leurs représentations.

Un lieu d’apprentissage et d’expérimentation

Dans un réseau apprenant, les dirigeants et les acteurs opérationnels se rencontrent régulièrement. Ils vont apprendre et travailler sur des échelles à la fois globales et locales. Ensemble, ils vont confronter et partager leur vision du changement à réaliser. Une vison stratégique va croiser une vision opérationnelle. En résulte une tension et des écarts qui s’expriment sous forme de chantiers prioritaires à engager. On ne peut les prédéfinir précisément. Ils sont le fruit de cette confrontation et ce, durant toute la vie du réseau, dans une succession d’échanges, de tâtonnements. Les acteurs opérationnels découvrent progressivement que des marges de manœuvre sont possibles. Ils demandent la possibilité d’expérimenter de nouveaux modes de fonctionnement. De leur coté, les dirigeants vont adapter leur vision en découvrant une réalité opérationnelle qu’ils ne pouvaient imaginer compte tenu de leur point de vue. Une prescription impérative n’aurait pas permis l’appropriation et l’apprentissage du rôle nouveau de chaque acteur au sein de l’entreprise. L’intérêt de cette démarche tient à ce qu’elle permet à un grand nombre de personnes de parcourir le chemin du changement en quatre grandes étapes :

 L’échange de pratiques

 L’analyse et la confrontation des pratiques au monde extérieur

 L’expérimentation de nouvelles pratiques dans le concret des missions quotidiennes

 Le dialogue direct avec les dirigeants, et entre les participants, permettant a chacun d’apprendre de l’autre.

L’entreprise apprenante

Alain de Vulpian parle de l’apprenante en tant que caractéristique vitale de l’organisme vivant. Pour survivre l’organisation doit apprendre et s’adapter dans son environnement. Un réseau apprenant, c’est d’abord un lieu d’apprentissage par l’action . On cherche comment s’ajuster aux besoins des clients. On rend les collègues co–concepteurs de leurs actions et de leurs innovations. Chacun a l’occasion de faire fonctionnel et d’approfondir sa capacité d’empathie. Cela permet aux dirigeants de mettre en place une véritable logique de responsabilisation. Pour autant, ils gardent leur capacité d’orientation des travaux et de décision d’une généralisation après une expérimentation réussie. Cette démarche s’opère dans un dialogue sincère générateur de confiance et de solidarité. Dans un système en réseau, il faut surtout porter attention à la nature du dialogue et des liens.

Décider le lancement d’un réseau apprenant

Le fait générateur tient à ce qu’un dirigeant et une équipe de direction estiment que le saut de performance à réaliser ne peut s’accomplir directement par un mode de prescription. C’est en fait la conviction que la mise en œuvre de la stratégie dans son caractère opérationnel ne peut se réaliser qu’avec l’ensemble des parties prenantes concernées. L’apprentissage de cette mise en oeuvre sera plus profond, plus rapide, si l’on met les acteurs en situation d’en construire eux mêmes les modalités. Cette démarche porte à la fois sur l’appréhension des rôles et postures individuelles dans des relations de services et sur l’apprentissage collectif des interactions. Ces aspects ne peuvent être réglés par l’échelon central.

La vie et le fonctionnement d’un réseau apprenant

II s’agit en fait d’une démarche que l’on reconstruit ou adapte dans chaque entreprise, en fonction de son contexte, des femmes et des hommes qui la font vivre, des modes de pensée, des enjeux business et des clients. Même s’il faut veiller à respecter quelques fondamentaux, on ne peut instituer un format standard d’organisation d’un groupe fonctionnant en réseau apprenant. Il y aurait un paradoxe entre le fond et la forme.

A l’issue de la journée de lancement, les participants se repartissent par sous groupes thématiques en fonction de leurs préoccupations quotidiennes. Ils travaillent, sous la forme et la fréquence qu’ils déterminent eux-mêmes en sollicitant les appuis nécessaires. L‘ensemble des sous groupes thématiques se rassemblent généralement tous les deux mois, lors de journées plénières. Leur animation est assurée par des membres du réseau. On veille cependant à bien les accompagner dans l’acceptation de l’équilibre instable résultant d une animation ni contraignante ni débridée.

Un comité de pilotage s’assure que les conditions sont réunies pour mobiliser l’intelligence du réseau, Il exprime régulièrement ce qu’il apprend au contact des participants. Dans l’un de ces réseaux, les participants ont rebaptisé le comité de pilotage en comité de capitalisation. Ils en avaient compris les modes d’organisation et de vie, l’avancée des travaux dépendant d’eux, et non d’un comité chargé de les piloter.

L’apprenance, source de performance Les réseaux apprenants s’inscrivent dans des logiques et métiers de services aux clients. Les solutions innovantes sont produites par les participants dans l’apprentissage de leurs rôles et interactions. Pierre Giorgini explique que la source de performance de progrès tient plus a l’élaboration de la solution qu’à la solution elle-même. C’est parce que chacun participe activement à ce processus qu’il va mieux le mettre en œuvre et le diffuser autour de lui. Ainsi, le développement de la performance s’appuie sur les énergies latentes et les potentialités des personnes.

Extraits de RH&M N°34 – Juin/Juillet 2009 "Les réseaux apprenants : Développons la vitalité de nos entreprises" Jean Pierre HUREAU